[스크랩] 기업문화의 이해

 

Ⅰ. 기업문화에 대한 이해

1.  기업문화란

  한 조직체의 모든 구성원들이 공유하고 있는 가치관과 신념, 이데올로기와 관습, 규범과 전통, 그리고 지식과 기술 등을 포함한 종합적인 개념으로 조직 구성원과 조직전체의 행동에 영향을 주는 기본 요소로 정의 할 수 있다.

  또한 기업문화는 한 조직에 있어 창립이래 역사적으로 형성되어온 구성원의 공유가치와 경영이념, 관리관행, 상징특성 등을 포괄하여 말하는 것이다. 기업문화에서 특히 중요한 것은 구성원들의 공유가치로 이것이 구성원들에게 폭넓게 형성되어 있을수록 그 기업은 강한 문화를 가지고 있다고 평가되며, 이러한 기업은 일반적으로 구성원들의 사기나 경영성과 면에서 우수한 기업으로 평가되고 있다. 구성원들의 공유가치는 그 기업의 비전과 이념을 토대로 하고 있으며, 이것이 올바른 기업문화정립의 핵심이 되고 있다.

2.  기업문화의 역할

첫째, 기업문화는 경영정책에 대한 구성원들의 참여와 공감을 도출한다. 관리자가 변화하는 경영환경에 신속히 대응하고 강력한 정책을 실현하기 위해서는 종업원들의 적극적인 참여와 순응이 필수적이다. 하지만 어느 누구건 외부로부터의 변화압력에 대한 저항의식이 없는 사람은 없다. 하물며 그 변화의 필요성이나 전개방향을 인식하지 못한다면 더욱더 받아들여지기 어려울 것이다. 기업문화는 경영정책이 기업의 존재이념과 장기비전에 입각하여 이루어질 수 있도록 의사결정의 토대로 작용하며, 구성원들로 하여금 이러한 정책에 대한 몰입(Commitment)을 촉진한다.

  

둘째, 기업문화는 공식적인 지시나 통제를 경감시킨다. 가치, 규범, 신념이 공유되면 외부로부터의 명령이나 지시가 없어도 조직내 구성원은 조직목적에 합치된 행동을 할 수 있을 것이다.

  

셋째, 기업문화는 조직 외부의 사람이나 집단에 신용과 신뢰와 같은 기업 이미지를 형성하게 된다.

3.  기업문화의 구성요소

(1) 공유가치(Shared Value)

    공유가치는 조직 구성원들의 행동이나 사고를 특정 방향으로 이끌어 가는 아주 특별한 원칙이나 기준을 말한다. 그리고 구성원들 사이에서 조직의 존속이나 성공의 근본적인 요인이라고 인식하는 것이 보통 공유가치인 경우가 많다. 예를 들면, 구성원들이 공통으로 갖고 있는 가치관이나 이념, 기업의 존재 목적 등이 이에 해당된다.

(2) 전략(Strategy)

    전략은 변화하는 시장 환경에 기업이 어떻게 적응하여 능력을 발휘할 것인가 하는 장기적인 목적과 계획, 그리고 이를 달성하기 위한 자원 배분 방식 등을 말한다. 전략은 공유가치와 함께 조직의 운영 및 구성원들의 행위에 방향을 제시함으로써 나머지 요소들에도 커다란 영향을 미치게 된다.

(3) 스킬(Skill)

    장기적인 목적과 계획이 전략이라면, 스킬은 그 전략을 어떻게 실행할 것인가를 말한다. 따라서 전략이 바뀌면 스킬도 바뀌는 것이 보통이다. 그리고 때로는 전략은 변하지 않았다 하더라도 스킬은 시대에 따라 변하기도 한다. 스킬에는 장치 및 공정 기술뿐만 아니라 구성원 동기 부여 및 목표 관리, 예산 관리 등과 같은 관리 스킬 등이 포함된다.

(4) 구조(Structure)

    구조는 전략을 실행해 나가기 위한 틀이다. 조직 구조나 직무 분류, 역할과 책임 등이 이에 해당된다.

(5) 시스템(System)

    시스템은 반복되는 의사 결정 사항들의 일관성을 유지하기 위해 제시된 틀을 말한다. 평가/보상 제도와 같은 관리 제도, 경영 계획 및 목표 설정 시스템, 결과 조정 및 통제 시스템 등이 이에 해당된다. 따라서 구조와 시스템은 구성원들의 행동을 체계화하고 특정 방향으로 유도하는 중요한 역할을 하게 된다.

(6) 구성원(Staff)

    구성원은 기업이 필요로 하는 사람의 유형을 말하며, 기업 문화 형성의 주체이기도 하다. 여기서 구성원은 단순히 인력 구성을 말하는 것뿐만 아니라, 그들이 갖고 있는 능력이나 지식 등의 집합체를 말한다.

(7) 스타일(Style)

    스타일은 구성원들을 이끌어 가는 전반적인 조직 관리 스타일을 말한다. 예를 들면, 개방적, 참여적, 민주적, 온정적, 유기적 스타일 등이 있다. 스타일은 조직 전반의 측면뿐만 아니라 구성원 개개인의 측면, 특히 CEO의 스타일도 기업을 이해하는데 중요한 요인이다. 왜냐하면, CEO의 스타일은 구성원들의 행동 조성은 물론, 그들 간의 상호 관계와 조직 분위기에 직접적인 영향을 미치기 때문이다.

4.  기업문화의 도입배경

(1) 외부환경으로부터의 자극 - 기업과 환경간의 부적합화에 의한 네거티브 피드백(실패)의 발생, 환경과의 부적합 발생에 대한 경영진의 선견적 통찰, 기업이미지 일신 및 광고 ? PR전략의 변경

 

(2) 기업내부의 변화 발생 - 경영자의 교체, 경영방침의 근본적인 변화, 사업형태의 변경, 사명(社名)의 변경, 제2창업, 사원의식개혁이나 사내 활성화의 필요성

 

(3) 이질문화와의 접촉 또는 융합 - 합병과 다각화 등 사업구조의 변화, 급속한 국제화?세계화에 대응, 고객의 욕구 및 라이프 스타일의 변화, 가치관의 다양화와 세대간 차이의 확대 등 환경과의 상호작용 및 교류방식의 변화

 

(4) 기업문화혁신을 위한 의도적인 이질성의 도입 - 종래와 전혀 다른 시장에 진출, 이질적인 외부인재의 도입, 무사안일 및 자기만족한 상태를 깨기 위한 충격적인 조치

5.  기업문화의 중요성

(1) 구성원들의 일체감 증대를 통한 공감대의 확산

    기업문화는 기업과 구성원의 활동과 행동의 패턴을 결정하는 경영이념, 가치관 및 규범의 총화익 때문에 조직의 상하 모든 계층에 우리는 하나라는 의식을 심어주고 결과적으로 부서간?직종간?연령간?노사간의 갈등을 해소하는데 기여한다.

(2) 기업문화는 최적의 경영방식과 경영전략의 추구를 가능케 해 준다.

    기업문화는 결국 그 기업이 처한 상황과 환경에 대응하는 방식이기 때문에 기업이 직면하고 있는 급변하는 사회?정치?경제?문화?기술 등의 변화에 어떻게 대응하며 어떠한 경영방식이 최적인가를 일깨워준다.

(3) 최고경영자의 일관된 경영스타일을 구현할 수 있다.

    최고경영자로부터의 일관된 정신적 가치의 천명과 강조는 조직구성원들의 경영자에 대한 신뢰를 더하게 할 뿐만 아니라 경영자 자신에게도 그의 기대와 의도를 실천하는 의지와 능력을 주게 된다.

(4) 인사제도 및 교육훈련의 룰을 제공한다.

    기업문화에서 추구하는 가치가 살아 있으려면 그 조직의 제도와 관행 속에 뿌리내려야 한다. 예를 들어 혁신을 기업이 필요로 하는 가치로서 계속 강조할 필요가 있을 경우 혁신이라는 가치가 조직의 모든 부문에서 적용되고 반영되어야 한다. 가장 혁신적인 구성원이 승진되어야 하며 교육훈련도 혁신능력을 개발하는 교육이 되어야 하고 자기 업무분야에서 혁신을 잘하는 구성원이 높은 고과점수를 받아야 하는 것이다.

(5) 조직구성원들의 행위기준을 제공한다.

    우리 조직에서 나에게 어떠한 행동을 요구하고 있으며 내가 여러가지 상황 속에서 어떠한 행동을 취해야 할 것인가가 명확하게 된다. 예를 들어 正心이라는 가치가 체질화된 사람은 부정한 방법의 단기적인 성과향상 보다는 항상 나의 행동에 있어서 正道가 무엇일까를 생각하게 된다. 올바른 고객관리, 올바른 판매방법, 올바른 제품, 당장은 손해보더라도 장기적인 유익을 추구하는 등 평상시의 행동에 있어서 생활화된 공유된 가치와 사고방식에 따라 행동하게 된다.

(6) 대외이미지 제고를 통한 기업홍보의 효과가 크다.

    강한 기업문화를 가진 기업은 대 사회관계에 있어서도 자신감이 높기 때문에 성공적인 홍보를 할 수 있다. 사실상 제품간의 질적인 차이가 크지 않을 때 소비자들이 제품을 선택하는 기준은 그 기업에 대한 좋은 이미지를 가지고 있기 때문에 선택하는 경우가 대부분이다.

6.  건설적인 기업문화의 유형

(1) 성취문화 (Achievement)

    스스로 목표를 설정하고 이를 달성하는 구성원을 가치있게 여긴다.  구성원들은 도전 할 만 하면서도 현실적인 목표를 설정하고, 이 목표를 달성하기 위한 계획을 수립하고, 적극적으로 이를 달성하려고 노력하도록 기대된다.

(2) 인본주의(Humanistic-encouraging)

    참여적이고 사람중심적인 방식으로 운영된다.  구성원들은 서로의 성장과 발전을 위해 지지적이고, 건설적이고, 개방적인 방식으로 영향을 미치도록 기대된다.

(3) 자기실현문화(Self-actualizing)

    창의성과 질적 수준 및 과업달성과 개인적 성장을 모두 가치있게 여긴다.  구성원들은 일에 대해 흥미를 느낄 수 있고, 자기 스스로를 개발하고, 새로우면서 흥미있는 활동을 하도록 격려된다.

(4) 친화적 문화(Affiliative)

    친밀하고 진실한 대인관계에 높은 우선순위를 부여한다.  구성원들은 작업집단 전체가 만족할 수 있도록 우호적이고, 개방적이고, 세심한 배려를 하도록 기대된다.

Ⅱ.  기업문화의 사례

  

    맥도날드

1.  맥도날드 (McDonald's International) 소개

  

  99년 5월 시카고에 2만5천번째 매장을 개장한 맥도날드는 현재 121개국에 2만 9천여 매장을 운영하고 있는 세계에서 가장 크고 유명한 푸드 서비스 업체이다. 

 

  "적어도 음식에서만큼은 각 지역의 고유한 맛을 살려야 한다"는 맥도날드의 잭 그린버그 (Jack M. Greenberg) 회장의 주장은 각 나라의 입맛을 최대한 존중하여 맥도날드가 세계적으로 성공할 수 있게 한 원동력이 되었다. 또한 맥도날드는 세계 최초로 공산국가에 진출한 햄버거 레스토랑이기도 하다. 1982년 유고슬라비아와의 계약체결로 시작된 맥도날드의 공산국가 진출은 1990년 모스크바, 1992년 베이징에 세계 최대 규모의 매장을 개점하면서 더욱 확실한 기반을 갖게 되었다. 

  맥도날드의 목표는 세계 최고의 패스트푸드 레스토랑이 되는 것이며 최고가 된다는 의미는 뛰어난 품질, 서비스, 청결 그리고 가치를 제공해서 각 매장을 방문하는 고객들을 웃는 얼굴로 만드는 것이다.

세계 어디서나 똑같은 만족으로 전해지는 맥도날드 - 세계 어디서나 똑같이 경험할 수 있는 맥도날드만의 가치입니다. 

 

2.  오늘에 이르기까지..

 ▶ 1954년  

        레이크락(Ray A Kroc.)이 샌 버나디노에 있는 맥도날드 형제를 방문 그들이

      경영하는 ?스피디?시스템을 보고 매료돼 프랜차이즈 대행인으로 나섬

 ▶ 1955년 4월 15일

        레이크락은 그의 첫번째 맥도날드 프랜차이즈 매장을 일리노이주드 플레인

      (Des Plains)에 세움.  첫날 매상은 $366.12

 ▶ 1961년

        레이크락이 맥도날드 형제로부터 맥도날의 모든 권리를 $2.7백만불에매입.

        햄버거 대학 (Hamburger University)이 일리노이주 엘크 그로브 빌리지(Elk

        Grove Vilage)매장 지하실에서 시작

 ▶ 1963년 

       10억개째 햄버거판매,맥도날드 마스코트인 로널드 맥도날드(Ronald

      McDonald)탄생

 ▶ 1968년  빅맥(Bog Mac)과 애플파이(Apple Pie)가 새로운 메뉴로 등장

 ▶ 1969년  레이 크락이 미국학생들이 가장 되고 싶어하는 사업가로 선정

 ▶ 1970년  1일 판매 맥도날드 햄버거 숫자가 4백만개 돌파

 ▶ 1974년  맥도날드의 사회공헌활동을 담당하는

          로널드 맥도날드 하우스 (RonaldMcDonald House ) 설립

 ▶ 1975년  창립 20주년

 ▶ 1979년  해피밀 탄생

 ▶ 1980년  햄버거 대학의 18개 과목이 미국내 대학에서 학점으로 승인

 ▶ 1984년  맥도날드 창업주인 레이 크락 향년 81세로 타계

         매 17시간 마다 세계 도처에서 맥도날드 매장이 생김,500억개째 햄버거 판매

 ▶ 1991년  800억번째 햄버거 판매

 ▶ 1993년  빅맥의 25주년 기념. 약 140억 개째의 빅맥 판매

 ▶ 1995년  맥도날드 창립 40주년

 ▶ 1998년  빅맥 30주년

 ▶ 2003년 1월   Jim Cantalupo Chairman & CEO 취임

 

3.  맥도날드의 약속

      "전세계 119개국에서 일하시는 약 150만의 맥도날드 직원,

        그리고 미래에 맥도날드와 함께 하실 모든 직원 여러분,

 

  

        "이것이 맥도날드가 우리의 직원들에게 드리는 약속입니다."

 4. 기업정신

  품질(Quality), 서비스(Service), 청결(Cleanliness), 가치(Value) 등 이른바 QSC&V라는

맥도날드의 독특한 기업정신은 최고의 품질과 서비스를 가장 실속 있는 가격에 제공하는 것을 목표로 삼고 있으며, 이는 이후 생겨난 다른 패스트푸드 업체들의 모델이 되고 있다.   그러나 이 정신이 아직까지 맥도날드를 다른 곳과 구분 짓는 가장 큰 이유는 바로 맥도날드의 실천력때문이다.

  

 

최상의 원재료로 정확하게 조리됩니다.

맥도날드의 원재료는 철저한 품질 기준에 의해 선정됩니다. 또한 대부분의 맥도날드 제품은 10년 정도의 제품 개발 과정을 거쳐 탄생하며 지역별로 설치된 품질 관리 센터(Quality Assurance Center)에서 완벽한 품질을 보장합니다. 맥도날드에서 공급을 받는 모든 제품은 맛과 크기, 색깔, 모양, 함유량 등을 수치로 규정하여 생산 시마다 이것을 체크하고 있습니다. 일례로 최상의 원재료로 만들어지는 햄버거는 항상 같은 맛을 제공해 드리기 위해 같은 시간과 온도로 조리되며, 후렌치 후라이는 길이별 비율까지 체크하고 있습니다. 

 

맥도날드의 서비스는 빠르고, 정확하고, 친절한 서비스 제공을 목표로 삼고 있습니다. 맥도날드는 고유의 맛을 항상 일정하게 유지하기 위해 햄버거는 만든지 10분, 후렌치 후라이는 튀긴 후 7분이 지나면 모두 폐기하고 있습니다. 주문 후 30초 이내에는 모든 서비스를 끝내며, 친절한 서비스를 위해 고객 서비스 담당 직원을 상시 배치하여 고객에게 편의를 제공합니다.

빨간 조끼를 입은 도우미들은 고객의 불편 사항을 살피고, 어린이 고객들에게 즐거움을 제공합니다. 맥도날드가 생각하는 서비스는 음식을 제공 하는데 그치는 것이 아니라, 고객의 작은 즐거움과 행복이 되도록 노력하는 것입니다. 

   

강조되고 또 강조된 청결에 대한 교육은 맥도날드의 직원 하나하나가 습관적으로 실천해 나갑니다. 종업원은 음식 조리시는 물론 주방에 들어서기 전 손을 세척하도록 되어있으며,

 AMH (Anti-Microbial Handwash)라는 소독 전용 비누를 사용합니다. 조리 기자재는 영업시간이 끝난 후 전부 분해하여 세척하고, 작은 나사 하나까지도 깨끗하게 닦아 완전히 건조시키는 작업을 매일 거치게 됩니다. 

  

  

맥도날드는 끊임없는 원가 절감 노력으로 지속적인 가격인하를 단행하고 있습니다. 맥도날드의 40년 이상의 노하우는 전문적인 매장 관리와 효율적인 경영 관리로 비용을 최소화하고 있습니다. 만족은 최대로 가격은 최소로 그래서 맥도날드의 모든 제품들은 품질, 영양, 그리고 만족스런 가격을 자랑하고 있습니다.

가장 좋은 음식을 가장 좋은 가격에, 그리고 가격 그 이상의 가치를 드립니다. 

 

 

Food Safety System

맥도날드는 고유의 품질과 위생관리를 보장하기 위해 철저한 품질 안전도 유지 시스템(Food Safety System)을 운영하고 있습니다. 즉 맥도날드의 각 제품은 해당 국가의 식품안전 위생기준을 모두 통과하는 것은 물론이며, 어떠한 원재료라도 엄격한 자체 품질검사를 통과해야만 매장에서 사용할 수 있습니다. 고기는 매장에 배달되기 전까지 최소한 40가지 이상의 품질 검사를 거치며 냉동 배송 절차를 통해 가장 안전하게 관리됩니다.

매장에서도 항상 영하 18도 이하에서 냉동 저장되는지 시간별로 확인하고 있으며, 냉장보관 제품들도 1차, 2차 유효 기간으로 나눠 철저히 유효기간을 지키고 있습니다.

5. 종업원의 다섯가지 행동원칙

(1) Respect and Recognition (존중과 인정)

  모든 매니저들은 자신이 존중 받기를 원하는 것과 마찬가지로 모든 직원들을 대한다. 

(2) Values and leadership Behavior!s (가치와 리더쉽)

  우리 모두는 회사 최대의 이익을 위해 노력한다. 

  우리는 타인과 늘 개방적으로 대화하며, 남의 의견에 귀를 기울인다.

  우리는 개인적으로 책임감을 가진다. 

  우리는 늘 가르치고 배운다. 

(3) Competitive Pay and Benefits(경쟁력 있는 보상체계와 복리후생 제도) 

  맥도날드가 종업원들에게 지불하는 보상은 시장의 평균 또는 그 이상을 추구한다. 

  종업원들은 그들이 받는 보상과 혜택을 가치있게 여긴다. 

(4) Learning, Development and Personal Growth(학습,개발 그리고 개인적인 성장) 

  종업원들에게는 개인적으로 또는 업무적으로 자신을 개발할 수 있는 기회가 제공되어야

  한다. 종업원들은 항상 업무능력을 배양하기 위해 노력한다.

(5) Resources to Get the Job Done (최상의 서비스 실현을 위한 자원) 

  종업원들은 고객들에게 최상의 서비스를 제공하는데 필요한 도구 및 자원을 갖추어야 한    다. 모든 매장은 고객에게 최상의 서비스를 제공할 수 있도록 적절한 종업원들이 준비되    어 있어야 한다.

6. 햄버거대학에 대한 소개

"맥도날드가 패스트 푸드 업계 최고의 브랜드로 자리 매김 하게된 원동력은 바로 최고의 제품을 만들고, 고객에게 최고의 서비스를 제공하고자 노력하는데 있습니다. 이를 위해 맥도날드에서는 햄버거 대학을 설립하여 매년 15회에 걸쳐 3,000명의 학생을 대상으로 매장운영, 인사관리, 품질관리, 장비관리, 고객 서비스 및 경영기술 등 햄버거와 관련된 모든 것에 대한 전문교육이 이루어집니다."

 

 맥도날드의 햄버거 대학은 맥도날드의 전 회장인 프레드터너가 1961년 자신의 매장 지하실에서 마케팅 교육을 실시하면서 시작되었으며, 38여년이 지난 현재 65,000명이 넘는 햄버거 전문가를 배출시킨 교육기관으로 약 10만평 규모의 첨단 교육시설을 갖추고 있습니다.

 

햄버거 대학의 교육은 스토아 매니저가 되기 위한 과정을 비롯하여 각 직급별로 다양하게 구성되어 있으며, 그 중 가장 핵심적인 교과 과정은 RLP로서 매장 매니저와 예비 점주들을 대상으로 합니다.햄버거 대학은 현재 시드니, 뮌헨, 런던, 홍콩, 상파울로, 동경, 시카고 등 7개의 도시에 위치하고 있으며,우리나라에서는 1987년부터 시카고에 위치한 맥도날드 햄버거대학에, 2002년도부터는 시드니에 위치한 맥도날드 햄버거 대학에 학생들을 보내기 시작하여 현재 약 420명이 수료했습니다. 

맥도날드 정직원의 50% 이상이 크루(아르바이트 사원) 출신이라는 사실만 봐도 맥도날드 교육의 힘을 느낄 수 있습니다.

맥도날드에 첫발을 딛은 크루 시절부터 스토어 매니저가 되기까지 매장운영방식, QSC&V의 서비스 정신, 그리고 장비관리 기술은 물론 리더쉽, 경영 기획에 이르기까지 각 단계별로 다양하고 완벽한 교육을 받게 됩니다.

 

세계 어디서나 똑같은 맥도날드의 가치 있는 음식과 서비스를 제공할 수 있는 것, 그리고 세계 어디서나 똑같이 직원 한 사람 한 사람에게 무한한 자기 성장의 기회를 제공할 수 있는 것, 이것이 바로 맥도날드의 교육이 가진 힘입니다.

 

7.  맥도날드가 지켜 온 작은 일들..

  맥도날드는 품질(quality)을 위한 기술향상과 신제품개발에 부단한 노력을 기울였으며, 그 대표적인 예가 프렌치프라이의 개발이다. 프렌치프라이를 개발하기 위해 10년 동안 300만 달러를 투자했다. 10년간의 개발기간 동안 우선 감자의 최적 저장방법을 개발해 냈고, 최고의 품질을 갖는 감자를 얻기 위해 전 미국을 돌아다녔으며, 튀김방법에 대한 세밀한 실험과 튀김용 기름의 개발을 시도하였다. 또한 품질향상을 위해 맥도날드는 원재료를 공급하는 업자와의 신뢰관계를 존중한다. 맥도날드는 업자와의 친분관계를 돈독히함으로써  업자 자신들도 경영의 질을 높이는 데 주력하고 있다. 엄격한 구매기준을 지켜주는 이에는

성실했으나 그렇지 못한 업자에게는 냉정한 태도를취했다.  납품업자를 신용함으써 맥도날드는 도약의 시기에 귀중한 시간을 절약했다. 다른 많은 업체들이 시간의 90%를 구매를 위해 소비한 데 비해 맥도날드는 경영에 전념할 수가 있었다. 

  맥도날드는 비교적 숫자가 적은 충실한 납품업자들에게 의존했기 때문에 상품개발에 전력을 기울일 수가 있었다.

  맥도날드는 또한 철저한 청결(cleanliness)을 생명으로 삼았다. 점포 경영주는 개업하는 날부터 ‘가는 곳마다 깨끗이 하라’는 가르침을 받게 된다. 가게바닥을 걸레질하고 카운터를 닦는 일은 수시로 해야할 작업이고, 그러기 위해서 전 종업원은 항상 청소용 행주를  휴대하고 있어야만 했다. 크록 자신도 청결을 철저히 지키기 위하여 디스플레인스 점포에 나오면 주말에는 직접 청소부가 되어 쓰레기를 치우고 주차장을 씻어내고 가게 앞의 시멘트바닥에 붙은 껌을 긁어내었다.

  크록은 자신이 강조한 가치(QSC&V)를 되풀이하여 위반한 사람은 용서하지 않았다. 맥도날드는 이러한 핵심가치를 맥도날드 특유의 햄버거 대학에서 철저히 학습시키고 있다. 맥도날드의 비전은 ‘세계최고의 퀵서비스레스토랑’이 되는 것이다.   이것은 ‘QSC&V'를 통해 지속적으로 ‘고객을 만족시킨다’는 것을 뜻한다.

  이러한 비전은 5가지 글로벌전략(인적자원 개발, 혁신추구, 글로벌 사고의 확대, 사업 및 성장기회의 개발, 변화의 성공적 추진)에 의해 실천되고 있다.

Ⅲ. 결론

  디지털 시대에도 강한 문화는 기업의 장기적 성공을 보장한다. 기업문화란 구성원들이  공유하는 가치의식이다. 최고경영자로부터 말단 직원에 이르기까지 모두가 공통으로 존중하고 실천하는 핵심가치가 있을 경우 기업과 고객 및 구성원간의 신뢰도 높아지고 구성원들의 에너지도 한 방향으로 집중되어 기업의 경쟁력이 높아지게 된다.

이제까지 우리 나라 기업들은 타율?수동?모방?순응 등으로 표현되는 보수?안정적인 강한 문화를 보유하고 있었다.

그러나 글로벌화, 디지털화 및 네트워크화의 진전에 따라 자율?능동?창의?도전 등으로 표현되는 혁신?진취적인 문화로의 전환이 필요하다. 이러한 필요성에서 우리 나라 기업들은 다양한 변신노력을 경영혁신 차원에서 기우려 왔다. 그러나 아직도 단편적이고 임기응변적이며 미봉책에 불과한 혁신에 머무르고 있는 것 같다. 이제 핵심가치를 중심으

로 한 근본적인 혁신을 통해 강한 기업문화를 하루 빨리 정착시켜야 기업의 경쟁력을 높일

수 있으리라고 생각한다.

기업문화는 디지털 시대에도 중요하고, 경영의 기본은 디지털 시대에도 변함이 없다.  현대에 우리들이 정립해야 할 기업문화도 과거에 성공한 기업들의 기업문화와 근본적으로 큰 차이가 없을 것이다. 인간존중 경영이 먼저고, 이를 통해 제품과 서비스의 질을 높이는 혁신추구의 경영이 요구되며, 결과적으로 고객만족을 창출하는 경영이 요구된다고 본다.

종업원 만족을 위한 인간존중 경영이 이루어질 때 그들은 팔과 다리만을 움직여 일하지 않고 머리를 쓰게될 것이다. 즉 종업원들이 창의적이고 혁신적이며 능동적으로 일하게 될 것이다.

우리 나라 기업들의 경영상 애로사항이 주인의식 및 애사심과 충성심 부족이라고 한다. 이러한 경영상의 문제는 단편적인 제도개선이나 임기응변적 혁신으로는 해결할 수 없을 것이다. 진정한 변화가 있어야 한다고본다. 우리 나라 경영자들은 종업원들을 동반자로 생각하고 그들의 폭 넓은 참여를 보장해야 할 것이다. 그리고 경영정보를 공유하는 투명한 경영을 하여야 하고, 나아가 집단학습을 통한 공유가치의 확산을 기업문화차원에서 적극 실천해야 한다. 이 점만이 종업원들이 자율적이고 능동적이며 창의적으로 행동할 수 있게 하는 혁신?진취적인 기업문화를 만드는 길일 것이다.

결론적으로 새로운 기업문화는 종업원 만족을 통한 제품과 서비스의 혁신을 이루어서 궁극적으로 고객에게 기쁨을 선사하는 것이어야 한다. 이를 위해 기업의 경영은 기본에 충실해야 한다. 기업의 핵심가치를 명확히 하고, 이를 중심으로 근본적인 혁신을 추구해

한다. 그리하여 기업의 핵심가치가 모든 임직원들이 공통적으로 존중하고 복종하는 유일한 상사(boss)로 자리잡아야 한다고 본다.

출처 : I can do it !!

글쓴이 : 물망초 원글보기

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